MAKALAH (Resume Change)

TUGAS TERSTRUKTUR
MATA KULIAH PENGEMBANGAN ORGANISASI

DI SUSUN OLEH :


SUPARJO F1B004085
PURNOMO RAHARJO F1B004103
GALIH GINANJAR F1B005003
BAYU RAMADHANI F1B005097
ALIP HERMAWAN F1B005220
SEPTIANA WIDYANING RATNA F1B006002





DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL
UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
JURUSAN ILMU ADMINISTRASI NEGARA
PURWOKERTO
2008

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Manajer yang mengelola suatu organisasi akan dapat mencapai misi organisasinya apabila seorang manajer tersebut selalu adaptif mengantisipasi setiap perubahan yang terjadi dalam organisasi, baik perubahan yang bersifat positif maupun bersifat negative. Manajer harus dapat menjawab setiap perubahan dan tantangan yang dating dari dalam maupun dari luar organisasinya. Kemampuan manajer untuk mengelola perubahan merupakan kebutuhan yang essensial, mengingat bahwa perubahan sebagai akibat dari transformasi teknologi maupun perkembangan sosial berjalan terus dan tidak dapat dihindarkan.
Perubahan organisasi pada dasarnya mempunyai tujuan agar organisasi dapat beradaptasi dengan lingkungannya, dan untuk dapat mengubah sikap serta perilaku para pegawainya. Pada akhirnya tujuan perubahan organisasi adalah agar para pegawai dalam organisasi dapat bekerja dengan produktif untuk mencapai misi organisasinya, dimana misi tersebut sesuai dengan tuntutan latar belakang eksistensi organisasi dan eksistensinya sesuai dengan keberadaan lingkungan organisasi.
Dalam mencapai perubahan yang sesuai dengan tujuan tersebutlah maka strategi-strategi dalam perubahan diperlukan untuk dapat meningkatkan pencapaian misi yang diharapkan sebelumnya. Dalam makalah ini maka akan dijelaskan bagaimana bentuk-bentuk strategi yang dibutuhkan dalam mencapai sebuah perubahan.


B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka makalah ini akan menjelaskan hal-hal yang bertitik tolak mengenai bentuk-bentuk strategi perubahan. Untuk membahas permasalahan tersebut secara lebih kompherensif, dirumuskan dua perangkat pertanyaan sebagai berikut :
1. Bagaimana pendapat para ahli tentang jenis-jenis perubahan?
2. Apakah kategori yang membedakan perubahan strategis pada suatu perusahaan dan bagaimana kombinasi dari strategi-strategi perubahan tersebut?





BAB II
PEMBAHASAN

A. Jenis-Jenis Perubahan ( Pendapat Ahli )
Terdapat dua jenis perubahan, pertama di kategorikan sebagai perubahan operasional, yaitu perubahan-perubahan kecil yang bersifat parsial dan umumnya tidak menimbulkan dampak yang luar biasa bagi divisi-divisi atau unit-unit usaha lainnya dalam perusahaan. Misal; perubahan kemasan produk, cara berpromosi, seragam karyawan, penampilan perusahaan dan lainnya. Yang kedua disebut dengan perubahan strategis (strategic change) yang berdampak luas dan memerlukan koordinasi dan dukungan dari unit-unit terkait, atau bahkan seluruh komponen perusahaan.
Berbagai macam perubahan strategis diantaranya adalah;
1. Perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perusahaan. Perubahan ini membutuhkan waktu yang cukup lama.
2. Perubahan arah / focus bisnis. Yaitu dapat dengan mengubah arah / focus pada bisnis yang sama atau memasuki bidang baru dengan produk yang baru.
3. Perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan (revenue), atau pemakaian sumber daya.
Dalam perubahan strategis seseorang yidak dapat mengisolir perubahan pada satu komponen karena komponen yang lain pasti ikut berubah. Untuk melihat bagaimana manajemen perubahan secara strategis dijalankan, dapat dilihat melalui turnaround yang dilakukan oleh Robby Djohan, seorang bankir yang diberi tugas oleh pemerintahan Indonesia untuk menjadi CEO Garuda Indonesia. Robby berusahan keras untuk mengembalikan kehidupan yang baru bagi Garuda, yang saat itu terpuruk yaitu utangnya meningkat luar biasa, jumlah pesawat menurun, dan rute-rute perjalanan yang terbatas dan kalah saing dengan armada dunia yang muncul belakangan. Walaupun hanya berlangsung selama 5 bulan, tetapi Robby berusaha merestrukturisasi melalui perubahan kepemimpinan, proses manajemen dan operasional, dan lain-lain yang diubah secara bersamaan.
Dari penjelasan di atas, jelas bahwa terdapat perubahan yang sifatnya mendasar dan perubahan yang tampak dari luar. Perubahan strategis harus harus tampak secara kasat mata dalam perubahan operasional. Namun, belum tentu seseorang yang melakukan perubahan operasional akan menyentuh aspek strategisnya. Perubahan strategis membutuhkan konsep dan seni yang kuat yang dilakukan bertahap. Perubahan ini akan tampak pada manusia yang menjalankannya.
Menurut Draft, perubahan strategis adalah sebuah perubahan yang cenderung radikal, sedangkan perubahan operasional dinilai seperti perubahan incremental. Perubahan radikal cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi, seperti; perubahan struktur organisasi dari vertical-fungsional menjadi matrix, horizontal menjadi teamwork. Perubahan incremental adalah perubahan yang secara kontinyu dilakukan suatu organisasi untuk memelihara keseimbangan umum suatu organisasi, seperti; perbaikan mesin-mesin ( introduksi mesin-mesin baru yang lebih fleksibel dan efisien ).
Dalam kehidupan juga ditemui perubahan-perubahan lain yang tidak dapat dilihat secara kasat mata. Untuk melihat perubahan ini seseorang memerlukan pihak ketiga yang bertindak mengumpulkan mosaik yang terpisah dan melakukan analisis terhadap kecenderungan yang terjadi di tempat-tempat yang terpisah dengan rentang waktu yang berjauhan. John Naisbitt mengumpulkan mosaik-mosaik tersebut dan merangkumnya dalam sebuah karya tentang perubahan yang terjadi pada masa depan.
Seorang pengamat politik, Samuel Huntington mengumpulkan mosaik-mosaik melalui pendekatan sejarah mengenai apa yang akan terjadi setelah perang dingin berakhir yang kemudian disimpulkan bahwa setelah berakhirnya perang dingin dunia akan dikejutkan oleh benturan 7-8 peradaban dunia dan 8 blok kekuatan baru. Analisis tersebut kemudian menjadi catatan yang menjelaskan bagi para politikus dan pengusaha dalam membaca perubahan yang terjadi di dunia.
Selain perubahan-perubahan politik, perubahan-perubahan ekonomi dan bisnis juga memerlukan analisis global yang dikumpulkan dari serpihan-serpihan mosaik yang tersebar di berbagai Negara. Krisis ekonomi yang terjadi di Indonesia pada tahun 1997-2000 misalnya, tidak dapat dibaca dan dianalisis secara parsial. Oleh karena itu dibutuhkan bantuan para analisis untuk mengumpulkan serpihan-serpihan mosaik tersebut dan merangkumnya menjadi sebuah kajian utuh yang menggambarkan arah perubahan ekonomi dunia.

B. Pembaruan Perusahaan
Platt membedakan perubahan strategis suatu perusahaan ke dalam tiga kategori, yaitu;
1. Transformasi Manajemen
Transformasi biasanya dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang sehat atau perusahaan yang mulai menangkap adanya signal-signal yang kurang menggembirakan. Pada saat ini, biasanya perusahaan mengajukan pertanyaan-pertanyaan seperti;
§ Hal-hal tidak pantas apa yang telah kita lakukan? (what are we doing wrong?)
§ Hal-hal apa yang mampu membuat kita lebih baik? (what could we do better?)
2. Manajemen Turnaround
Manajemen ini bisasnya dilakukan jika suatu perusahaan sudah mulai menghadapi persoalan-persoalan yang agak pelik dan melibatkan pihak-pihak yang lebih luas. Namun pada tahap ini perusahaan masih mempunyai sumber daya (aset) dan waktu yang memungkinkan untuk melakukan maneuver-manuver perbaikan, misal; pada performance perusahaan, reputasi yang memadai, dan peningkatan produktivitas aset-aset perusahaan.
Sebagai gambaran, perubahan dalam bentuk turnaround antara lain dilakukan oleh Drs. Abdul Gani, MA saat menjadi CEO di Garuda Indonesia. Sama seperti Robby Djohan yang menjadi bankir sebelumnya, Abdul Gani memetakan masalah-masalah yang ada di Garuda menjadi tiga kelompok, yaitu masalah keuangan, operasional, dan manajemen. Gani yang menganut pendekatan konsepsional, sistematis, bertahap dan konsisten, tidak mau melakukan perubahan secara membabi-buta atau berdasar selera pribadi, melainkan menggunakan prinsip manajemen yang tepat melalui proses yang diyakini dapat dilewati secara konsisten. Gani memulainya dengan program survival, yang kemudian dilanjutkan dengan program ketepatan waktu.
3. Manajemen Krisis
Manajemen ini biasanya dilakukan jika perusahaan sudah memasuki masa krisis, yaitu saat perusahaan mulai kehabisan darah (cashflow) dan energi (reputasi, motivasi). Pada titik ini, perusahaan mulai sulit memenuhi kewajiban-kewajiban pembayaran jangka pendek yang jatuh tempo, mulai dari tagihan pemasok bahan baku, kredit jangka pendek hingga gaji karyawan. Pada tahap ini perusahaan telah benar-benar berada pada posisi berbahaya dan eksistensinya diragukan.
Ketiga strategi tersebut menunjukkan keterkaitannya satu sama lain. Pada saat perusahaan memasuki tahap berbahaya, eksekutif harus segera menerapkan manajemen krisis terlebih dahulu berupa langkah-langkah penyelamatan strategis (stop the bleeding) yang berupa cashflow, nama baik dan kepercayaan dari semua pihak. Jika tahap tersebut dapat diatasi, pemimpin kemudian dapat melakukan turnaround seperti perbaikan modal kerja, kualitas produk, restrukturisasi utang dan lainnya. Sebaliknya, perusahaan yang mengalami berbagai persoalan sebaiknya segera melakukan langkah-langkah turnaround. Perusahaan tidak dapat dikelola dengan cara-cara yang biasa atau melanjutkan cara-cara kerja yang normal di masa lalu. Manajer harus melakukan terobosan-terobosan strategis sebelum perusahaan memasuki tahap krisis.
Apapun yang dilakukan, kapanpun akan dilakukan, manajemen selalu memerlukan pengupayaan prinsip-prinsip going concern yang antara lain tercermin dalam;
a. Biaya produksi yang efisien (low cost).
b. Kualitas barang yang memenuhi keinginan pasar yang selalu berkembang.
c. Revenue dari penjualan yang terus menerus tumbuh.
d. Citra perusahaan, produk dan merek yang dijaga secara positif.
e. Kualitas sumber daya yang selalu ditingkatkan dan bekerja produktif.
Dengan demikian produk-produk perusahaan akan diterima oleh pasar karena kualitasnya baik, manusia-manusia yang mengerjakannya mampu memenuhi keinginan pasar sehingga cashflow-nya positif, perusahaan dapat meraih untung, dan senantiasa tumbuh. Hal tersebut dapat terjadi jika perusahaan menerapkan strategi perubahan dengan benar dan manusia-manusia di dalamnya siap untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan tersebut.
Selain jenis-jenis perubahan di atas, Black & Gregersen membagi strategi perubahan dalam tiga kategori, yaitu;
1. Perubahan Antisipatif (Anticipatory Change)
Seorang pemimpin mengantisipasi sebelum segala sesuatu terjadi. Dalam perubahan ini, diperlukan penginderaan yang tajam dengan melakukan pergaulan yang intens dengan pelaku industri pasar dan membaca kajian-kajian para ahli. Tidak semua orang mampu melakukannya karena kesulitan relatif tinggi. Perubahan ini mirip dengan transformasi manajemen.
2. Perubahan Reaktif (Reactive Change)
Perubahan reaktif adalah perubahan yang paling sering dilakukan oleh para pelaku usaha. Seseorang bereaksi terhadap setiap kejadian dan merespon setiap hal yang baru terjadi. Manusia sebisa mungkin mengantisipasi perubahan dengan menyiapkan segala upaya sebelum perubahan itu terjadi. Tetapi adalakanya manusia tidak sempat mengambil langkah-langkah tepat dengan cepat terhadap sesuatu yang signal-nya tidak jelas. Maka reactive change selalu dibutuhkan.
3. Perubahan Krisis (Crisis Change)
Krisis memberikan banyak peluang dan kesempatan bagi orang-orang yang berpikir jernih dan berani. Pada saat krisis, orang cenderung bertindak dengan penuh keraguan dan kacau. Bagi orang-orang yang jernih dan memiliki keberanian akan tampil mengambil kesempatan memimpin dan mengembalikan krisis pada keteraturan. Persoalannya adalah perubahan dalam krisis membutuhkan biaya yang sangat banyak dan membutuhkan energi yang sangat besar. Masyarakat juga kurang memberikan tempat pada pemimpin yang tegas.
Sama halnya dengan perubahan sebelumnya, perubahan menurut Black & Gregersen ini juga saling berkaitan satu sama lain. Antara strategi perubahan yang satu dengan yang lain saling melengkapi hingga kemudia dapat terbentuk sebuah perubahan yang sesuai dengan tujuan perubahan tersebut.


BAB III
KESIMPULAN



Tujuan dari setiap langkah-langkah perubahan adalah untuk mempertahankan dan melangsukan kehidupan. Berubah berarti beradaptasi, menyesuaikan diri, dan menjadi lebih berdaya untuk mempertahankan dan meneruskan kehidupan. Bagi sebuah perusahaan perubahan tersebut dapat berupa regulasi, deregulasi, budaya dan norma-norma, kesediaan teknologi, sikap pasar, persaingan global, kondisi ekonomi, situasi politik, keamanan dan lain sebagainya.
Perubahan-perubahan tersebut dapat berbentuk perubahan operasional dan perubahan strategis, dimana sebagian ahli perpendapat bahwa pada keduanya dapat diartikan sebagai perubahan yang dapat dilihat secara kasat mata dan sebagai perubahan yang berada di dalamnya (tidak dapat dilihat kasat mata). Beberapa strategi perubahanpun dikemukakan, seperti transformasi manajemen, manajemen turnaround, dan manajemen krisis. Ketiga strategi tersebut menunjukkan keterkaitannya satu sama lain dan tidak dapat saling dipisahkan.
Semua bentuk perubahan yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya harus dikenal dengan baik oleh para pemimpin perubahan. Perubahan tidak bisa dilakukan semata-mata hanya untuk berubah dan bergerak. Perubahan dilakukan secara konseptual sehingga tidak menyesatkan atau berhenti di tengah jalan. Pada setiap keadaan yang berbeda, seorang pemimpin perlu untuk meramu atau merencanakan sebuah strategi dan cara yang berbeda-beda dengan pemahaman yang dalam pada perubahan-perubahan yang terjadi sebagai dasar pengalaman pemimpin dalam membuat perubahan yang baik, sehingga tujuan dan misi dalam sebuah perusahaan atau organisasi dapat dicapai dan menguntungkan serta kembali mengembalikan kehidupan yang baik seperti sebelumnya.




DAFTAR PUSTAKA

Davis, Keith dan John, Newstrom. 1985, Perilaku dalam Organisasi, Penerbit Erlangga, Jakarta.
Kasali, Rhenald. 2006, Change! Manajemen Perubahan dan Manajemen Harapan, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Sujak, Abi. 1990, Kepemimpinan Manajer, Rajawali Pers, Jakarta.